喜家德創(chuàng)始人：餐飲業(yè)求人不如自救

時間：2022-12-28 03:45:16來源：food欄目：餐飲美食新聞閱讀：

出品｜虎嗅大商業(yè)組

作者｜房煜虎嗅主筆

題圖｜受訪者提供

疫情面前，企業(yè)該如何渡過難關(guān)？對于餐飲企業(yè)而言，除了外賣、把員工送走到超市去上班，還有更好的辦法嗎？

外面正在流行的一些方法，可能未必適合每個企業(yè)。比如對于外賣這件事，精品水餃連鎖喜家德創(chuàng)始人高德福是這樣看的，“外賣對于整個餐飲行業(yè)，那是方向，不過我不是很擅長。”他對虎嗅表示。喜家德是從東北走出來的餐飲連鎖企業(yè)，目前在全國擁有580家門店，用餐體驗(yàn)較為精致，客單價相對較高，平均在40元左右。

這個回答或許出人意料。一般認(rèn)為，越是中餐、正餐，改造起來做外賣越難，因?yàn)楫a(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度比較低，甚至有些菜品就天生不適合上外賣。但是對于快餐連鎖，加大外賣比例，來確保銷售額，似乎是理所應(yīng)當(dāng)?shù)摹?/p>

不僅是外賣這件事。近日，《我們一切都是為了活下來——給喜家德伙伴的一封信》在網(wǎng)絡(luò)間廣為流傳，這份被稱為“喜家德疫情作戰(zhàn)計(jì)劃”的計(jì)劃書涉及大采、營銷、服務(wù)等企業(yè)前臺后臺方方面面19個平臺，非常詳盡，共有87位高管在承諾書簽字。但是細(xì)品其戰(zhàn)略，核心其實(shí)有八個字，“分批開店，留住人才”。

喜家德創(chuàng)始人、董事長高德福

一方面，包括高德福在內(nèi)，許多餐飲業(yè)老板都承認(rèn)，目前開店也是虧本，堂食銷售肯定不理想。目前喜家德有3家店正在營業(yè)，有的銷售額只有幾百元。另一方面，開店還要面臨如何防疫的壓力。

即便如此，高德福還是認(rèn)為，喜家德應(yīng)該設(shè)法分批開店，靠“復(fù)工”而不是“煎熬”來渡過疫情期。高德福本人也經(jīng)歷過非典時期，在餐飲業(yè)多年的摸爬滾打，讓他形成一個認(rèn)知：困難時期，求人不如自救，唯有自救，才能堅(jiān)持自己的特色，不讓多年的積累付諸東流。

面對外賣訂單上漲、餐飲企業(yè)外派員工獲得輿論一片叫好的形勢，不妨來聽聽高德福不一樣的思考。

開店、才能留人

在前述這封信中，喜家德分別陳述了不開店和開店的必要性，看上去也是很“煎熬”。

首先，是疫情期門店能不開就不開，理由如下：

從經(jīng)營的角度，門店都有盈虧平衡點(diǎn)。盈虧平衡最關(guān)鍵的是人流量。現(xiàn)在各地政府都在呼吁大家老老實(shí)實(shí)待在家，避免人員流動，街頭客流大幅減少。從安全性和企業(yè)自身角度考量，首先是不給疫情添亂，疫情期門店能不開就不開。

但是，為了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，要設(shè)法分批恢復(fù)門店?duì)I業(yè)，避免優(yōu)秀員工流失。在喜家德的分批開店計(jì)劃中，共分了三批：

從具體的策略來看，喜家德特別強(qiáng)調(diào)了客流的共享。

“第二原則：有防疫管控消毒能力的商場，共存共贏，有超市客流可開店！”

目的在于：方便居民一站式采購，以外賣或打包鮮回家自煮為經(jīng)營方式！核心點(diǎn)，在人流動線上要看到你！

為什么要堅(jiān)持開店？是為了品牌形象？高德福表示，一方面，這是一種社會責(zé)任。另一方面，只有企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)起來，才能留住自己培養(yǎng)的優(yōu)秀人才。在信中他特別強(qiáng)調(diào)的是：

不要讓你的人才流失，也別讓行業(yè)的人才流失。既然優(yōu)先選擇不開門店，那么優(yōu)秀的人才就會容易流失，對于企業(yè)未來的發(fā)展不利。我們?nèi)绾卧诓煌A段，將不同商圈的門店有計(jì)劃有節(jié)奏地分批恢復(fù)，從大來講，也能緩解高人流商圈的安全壓力，往小里講也能舒緩企業(yè)人才流失的壓力。還有就是我們每個企業(yè)都有庫存食材，如果不有序開店銷售就會不新鮮，造成成本壓力還沒有現(xiàn)金流。

“越是優(yōu)秀的人才，越是不能忍受自己閑著沒事做，即使你給他發(fā)錢，也不行。”高德福表示。

高德福經(jīng)歷過非典時期，那時候喜家德還不大，他同時也經(jīng)營著多個餐飲業(yè)態(tài)，從客單價400-500的酒樓到幾十元的餐廳，非典一開始門店損失很大，不得不關(guān)店。等非典結(jié)束再恢復(fù)營業(yè)時，高德福一看壞了，人的狀態(tài)也不行了，服務(wù)也不行了。用他的話說，“一關(guān)店，人的心態(tài)就垮了。”

后來，高德福專注經(jīng)營喜家德水餃，在2010年左右形成了今天的定位。走精品水餃路線，而不是平價水餃。這種溢價能力，一方面來自于食材的精挑細(xì)選，比如采用的肉，喜家德用的是豬的前腿肉，而不是價格便宜的碎肉。另一方面，則來自于門店的管理與服務(wù)水平。

中國餐飲業(yè)在標(biāo)準(zhǔn)化道路上，一個長期探索的主題是如何擺脫對大廚的依賴，這一點(diǎn)對喜家德早已不是問題。但是喜家德也發(fā)現(xiàn)，在自己的模式下，品牌其實(shí)無法擺脫對優(yōu)秀店長的依賴。這一特征更加接近零售業(yè)。

對于喜家德而言，同一個位置同一家店，一個普通的店長和一個優(yōu)秀的店長，不同的管理水平之下，帶來的業(yè)績反饋是完全不同的。在高德福看來，人才是餐飲企業(yè)最寶貴的財(cái)富。和許多勞動密集型企業(yè)一樣，餐飲企業(yè)的人才，大多是自己辛辛苦苦培養(yǎng)出來的，這是一個實(shí)操性強(qiáng)、非常接地氣的行業(yè)，其人才需求不是學(xué)院式的教育可以解決。企業(yè)在培養(yǎng)人才的過程中，交給他們的其實(shí)除了技能、還有自己的理念和文化。兩者相輔相成。

其實(shí)從人才角度來看，這就是魚和水的關(guān)系，彼此相互成就，每一條魚都有適合自己的水塘，淡水魚到了海洋里也活不下去。舉個例子，餐飲圈有很多人想挖海底撈的店長，覺得海底撈服務(wù)好，但是挖過來以后企業(yè)也發(fā)現(xiàn)，海底撈的服務(wù)其實(shí)是靠體系支撐的，并不是一兩個人來就可以復(fù)制的。

所以，對于餐飲企業(yè)外派員工到其他企業(yè)上班的做法，高德福開宗明義，他認(rèn)為會導(dǎo)致餐飲企業(yè)優(yōu)秀員工的流失。

當(dāng)然，開店帶來的一個問題是，如何防范疫情，不僅要讓消費(fèi)者放心，也要讓員工做好防護(hù)措施。

對此喜家德的想法是要降低用餐的人流密度，給顧客一個放心的用餐環(huán)境。

在門店運(yùn)營方面，無觸點(diǎn)運(yùn)營、無感染的機(jī)會。我們把門店的空間重新做了調(diào)整，拉開桌間距到安全距離，降低感染的幾率。顧客進(jìn)門前測溫和消毒雙手。內(nèi)部科學(xué)配置員工餐，加強(qiáng)消毒防疫管理，提高免疫力。尚未返回崗位，在老家休假，先別回，別高峰出行，錯峰人少，更好防護(hù)安全。

從長期來看，高德福也認(rèn)為，餐飲業(yè)整體要想恢復(fù)元?dú)猓罱K還是取決于整體抗疫戰(zhàn)役的走向。只有疫情真正過去了，餐飲業(yè)才能恢復(fù)往日的熱鬧。在這段時間，對于每一家餐飲企業(yè)都是煎熬。

高德福稱，對于有著580家門店的喜家德來說，這段時間的損失也很大。但是他仍舊想呼吁大家，自救才是出路。

在現(xiàn)階段，雖然有很多困難，但是，高德福也看到了渡過危機(jī)的一些有利條件。首先，一些大型國有企業(yè)和龍頭企業(yè)，在主動減免餐飲企業(yè)的租金。其次，融資渠道較非典時期，發(fā)生了明顯的變化。

高德福舉例說，2003年企業(yè)碰到困難時，如果想去融資，沒有什么好的途徑。那個時候，風(fēng)險(xiǎn)投資行業(yè)也遠(yuǎn)不如今天發(fā)達(dá)。但是現(xiàn)在，“如果有擔(dān)保物的話，可以用銀行的錢；也可以用資本的錢。實(shí)在不行還可以股權(quán)質(zhì)押。”高德福說。

外賣不是救世主

在疫情期間，喜家德和很多餐飲企業(yè)一樣，也加大了外賣的投入。

推薦顧客打包生鮮水餃帶走或者煮熟的水餃帶走，店面應(yīng)提前備好打包鮮盒，保證不庫清。減少顧客在餐廳等待時間，減少顧客聚眾的不安全感！面案伙伴在包制打包鮮水餃時，使用隔油紙?zhí)娲擅娣郏浞直ＷC生餃子水分不流失，確保打包帶走后餃子2h內(nèi)不塌底，到家能正常煮制水餃，溫馨提示卡上標(biāo)明制作人名字和體溫，打包時贈送一份蒜泥，提高免疫力打包系緊，防觸及，并明確告知顧客準(zhǔn)確煮熟時間，確保顧客吃到的每一個餃子都煮熟煮透！

不過，高德福內(nèi)心清楚，對于喜家德而言，外賣并不是救世主。在喜家德，如果一個老主顧點(diǎn)喜家德的水餃外賣，他可能會發(fā)現(xiàn)，一款門店最熱銷的產(chǎn)品，在外賣平臺上是沒有的。高德福說，這可以說是有意為之。

從自身的定位來說，喜家德定位于“提供放心美味”。而外賣這種形式，高德福認(rèn)為多少會讓“美味弱一點(diǎn)”，味道會有衰減和流失。因此喜家德更希望用戶能夠來門店堂食。

嘉和一品創(chuàng)始人、董事長劉京京對虎嗅表示，餐廳與外賣平臺唇齒相依，希望同舟共濟(jì)，不要唇亡齒寒。

根據(jù)數(shù)據(jù)，2019年全國餐飲銷售收入46721億元，外賣約6000多億，占比13%。預(yù)計(jì)2020年2-3月，外賣平臺業(yè)務(wù)會同比增加2-4倍。

財(cái)報(bào)顯示，美團(tuán)外賣第三季度平均每日2680萬單，交易額1119億元，毛利率19.5%，傭金收入155.77億，日均1.69億元。假設(shè)外賣業(yè)務(wù)增加3倍，則每日增收5億元。而餐廳原外賣平均占比15%左右，即使外賣訂單增加3倍（實(shí)際達(dá)不到此增幅，因?yàn)槠脚_在極速上線新商家，增量會被更多瓜分），營業(yè)額恢復(fù)到60%，但扣減平臺傭金服務(wù)費(fèi)和滿減營銷費(fèi)等30%-40%，實(shí)際收入最多也只是原銷售額的42%。還需要再承擔(dān)線下的房租和人工等各項(xiàng)費(fèi)用，勢必還是會虧損。

另一方面，堂食也是喜家德能夠用服務(wù)來提高用戶粘性的界面和媒介。

餐飲業(yè)的本質(zhì)，應(yīng)該天然包括“服務(wù)”這個內(nèi)涵。業(yè)內(nèi)佩服海底撈，就是因?yàn)樗麄兡軌虬训炔瓦@么無聊的事情，也植入了服務(wù)，變成了一個拉近顧客距離的媒介。當(dāng)一個餐飲品牌完全被剝離了服務(wù)屬性后，那么也很容易泯然眾人了。

比如，喜家德有些門店開在社區(qū)，有些老年人喜歡吃水餃，但是同時老年人行動不便，這時就需要店員耐心細(xì)致的服務(wù)。

而這種服務(wù)體驗(yàn)的細(xì)節(jié)，也是用戶支付溢價的原因。在餐飲圈，麥當(dāng)勞、肯德基是很多企業(yè)的標(biāo)桿，從口味來說，麥當(dāng)勞、肯德基的產(chǎn)品豐富多樣，但是談不上獨(dú)特或者出類拔萃。起初大家學(xué)習(xí)的的，是他們近乎工業(yè)化管理的產(chǎn)品流水線能力。很多人忽略的是，麥當(dāng)勞、肯德基的服務(wù)能力。10年前，高德福去麥當(dāng)勞肯德基考察時，會驚訝于餐廳的衛(wèi)生間打掃的水平。這種無聲的就餐環(huán)境的打造，其實(shí)也屬于服務(wù)的一部分。

從定位來說，麥當(dāng)勞肯德基的定位是大眾消費(fèi)水平，但是其服務(wù)水平卻遠(yuǎn)勝于街邊小店，這也是一種降維攻擊。

而喜家德的定位，其實(shí)是一種升維打法。高德福從一開始就明白，吃水餃這件事，只是就餐的一種選擇，不能說是剛需產(chǎn)品。那么喜家德的定位，其實(shí)是一種消費(fèi)升級的打法，提供與一般人在家包餃子或者是速凍水餃、平價水餃不一樣的味道。那么現(xiàn)在，高德福面對的選擇題是，是否因?yàn)橐咔檫@樣突發(fā)事件的影響，改變自己這么多年堅(jiān)持的東西？重新殺回平價水餃的陣營？

這其實(shí)是事關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略定力的一道選擇題，高德福的回答很清楚，不！

很多人說，消費(fèi)升級這件事，一旦上去了就不能走回頭路，高德福也非常相信這一點(diǎn)。

最根本的是，喜家德這么多年靠合伙人制，打造了一個非常有凝聚力的核心管理團(tuán)隊(duì)。

外界看到承諾書上19個平臺負(fù)責(zé)人的簽字，會驚訝于一家水餃企業(yè)管理結(jié)構(gòu)的“復(fù)雜”。但是高德福解釋說，其實(shí)并不復(fù)雜，因?yàn)楹芏嗳耸恰凹媛殹薄Ｆ鋵?shí)很多人的正職是區(qū)域負(fù)責(zé)人，同時，根據(jù)每個人的特長，每個人又會承擔(dān)一定的橫向管理職責(zé)。而不是為了這些職責(zé)，去專門再設(shè)立一個崗位。

這種有橫有縱的管理模式，非常有喜家德的特色。所以正如高德福所說，團(tuán)隊(duì)和人才才是他最看重的。還是那句話，留得青山在，不愁沒柴燒。

這個青山，就是人才。

但是高德福也坦承，對于一線員工，更多還是靠待遇留人，目前沒有找到更好的辦法，這也是眾多餐飲企業(yè)共同的困境。

他不否認(rèn)，現(xiàn)在的自己很焦慮，但是他并不想因?yàn)樽约旱慕箲]，而改變創(chuàng)辦喜家德的初衷。“我仍舊希望，能把一個有傳統(tǒng)的產(chǎn)品，按一個中國的模式賣到全世界，這就是我的想法。中國人吃水餃1000多年了，還會繼續(xù)吃下去。”

End

冷鏈服務(wù)業(yè)務(wù)聯(lián)系電話：19937817614